この記事でわかる事

海外駐在員として現地法人で約50人の外国人部下を持つ筆者が紹介する「外国人部下との働き方①」。

今回は「就任時にやって欲しい事」「やってはいけない事」を紹介します。

この記事は下記のような方におすすめの内容をなっています。

• 駐在員として海外で責任のある仕事（部下やプロジェクトを管理する）に任命された
• 将来海外勤務を希望・検討している
• 海外で働いている・海外で働いてみたい

それでは紹介していきたいと思います。

筆者のスペック紹介

筆者のスペックを下記に箇条書きにて紹介します。ご参考になれば幸いです。

• 現地法人で唯一の日本人として勤務
• 外国人部下の数は約50人
• 英語力はTOEIC800点前後　
• 英語以外、外国語は喋れない
• 日本語訛りが抜けない英語話者
• バイリンガル・帰国子女ではない（日本生まれ・日本育ち）
• 社会人になるまで海外留学などの経験なし
• 働いている企業は非日系企業
• 1970年代生まれのオジサン
• 海外勤務歴 約３年（飛び石で海外と仕事はしていました）

それでは就任時、特に出社初日にやって欲しい事、やってはいけない事を紹介します。

就任時（特に出社初日）にやって欲しい事

身だしなみに気を付ける

就任時、特にはじめて部下にあう日には「一張羅の一番いいスーツ、靴、時計」を身に着けて出社しましょう。

自分自身を振り返ればご理解頂けるかと思いますが、新しい上司とはじめて会う時、あなたも上司の事を注意深く観察した事でしょう。

上司としてふさわしいエグゼクティブな雰囲気を感じさせる服装や身だしなみで登場すべきです。

外国人はコンテンツだけでなく「どう伝えるか」に気を配る!?

私を含め日本人は「何を伝えるのか」というコンテンツにこだわる傾向があり、どうやって自分自身を見せるのかをきにする人は少ないと感じます。実際に私も「コンテンツがあれば見た目なんてどうでもいいんじゃないか」と考えていました。

しかし私の考えは社内の研修で大きく変わる事になりました。（私は欧米系の外資系企業社員です）

「人は見た目が9割」なんて言葉がありますがあまり信じていなかった筆者ですが、研修をとおして同じメッセージを「フォーマルな服装の人」と「ラフな服装な人」が伝える実験を通じて、いかに見た目が重要なのかを知る事になりました。

日本は平均点が高く、あまり個人差がない文化（個人的見解）ですが、海外は見た目とスペックが比例している事が多く、そのため日本人以上に見た目を重視します。

スピーチやプレゼンの準備をいくつも準備しておく

就任時には「予定された会議でのプレゼン」だけでなく、突然会議に招聘されてコメントを求められたりスピーチをする機会が多発します。

「聞いてないよー」とならないようにいろいろな可能性を考慮して準備しておく必要があります。

「予想外の事態にオドオドしてプレゼンやスピーチをする人」と「堂々と落ち着いて臨機応変に対応できる人」。あなたが外国人上司をもった時にどちらがいいのかは容易に判断できますよね。

話し方にも気を付ける

上記でお話した見た目に次いで重要なのが「声（話し方）」だと言われています。

いくら緊張しても「ゆっくり、低めの大きな声、はっきりと話す事」が重要です。

特に私のように日本語アクセントのある英語話者は「日本人のアクセントは伝わりにくい」という事を意識してゆっくりと話するように心がけてください。

名前を覚える（一回で）

全員の顔を名前を覚えるのは難しいかもしれませんが、あなたに直接レポートする部下や重要な他部署の人の名前は覚える「一回で」覚えるようにしましょう。

これは結構難しくて、日本人は「重要な人とは何回も会うので自然と名前を覚えるよね」という文化なのですが、海外では〝あなたをリスペクトしています”という意味も踏まえ「一回で名前を覚える」事が求められます。

ぼんやりしていると最初の自己紹介でなんとなく相手の名前を聞いてしまうのですが、これは日本人の悪い癖で、大事な人であれば一回で名前を覚えないといけません。

これは常に意識しておかないと次に会った時に相手はあなたを名前で呼ぶのに、あなたは相手の名前を知らない（覚えていない）という非常に失礼な状況になります。

就任時にやってはいけない事

基本的には「やって欲しい事」の裏返しが「やってはいけない事」です。

つまり「身だしなみに気をつかわない」「（準備がない状況で）プレゼンやスピーチでドタバタする」「相手の名前を覚えない」という事です。

ここでは、それ以外で日本人にありがちな「やってはいけない事」を紹介しておきます。

「ヘラヘラ」「愛想笑い」「ペコペコ」「Thank youを連発」する

これはもう本当に恥ずかしいのですが、結構最初の海外赴任ではありがちな事です。

日本人の特性として（私も含めて）過剰に「愛想笑い」したり「Thank you」を連発する傾向があるのです。

これはもう文化的な背景が強いので仕方がないのですが、過度な「ヘラヘラ」「愛想笑い」「ペコペコ」「Thank you 多発」は自信がなく見えるので絶対やめましょう。

相槌文化がない海外

日本だと会話の途中で「うんうん」「そうだね」「へぇー」など相槌をうつ事が傾聴している事を証明する重要なツールですが、海外ではこういった相槌は殆どありません。

日本人は相槌がないと落ち着かないのか「ヘラヘラ」したり笑ったりする人が多いように見受けられます。

私は外資系企業の駐在員として海外で働いていますが、稀に日本企業の現地法人社員と仕事する機会があります。

日系企業の駐在経験の少ない方は特に「ヘラヘラ」傾向が強く、見ていて「なんか軽薄そう」「自信がなさそう」「信用できない」という印象を与えるので特に注意してください。

まとめ

海外赴任で部下をもった際に最初に「やって欲しい事」と「やってはいけない事」を共有しました。

今後も海外での働き方に関して情報発信して行きますので興味のある方は下記からフォローして頂けると嬉しいです。

私が働くシンガポールや世界の街を紹介するYouTubeチャンネルも運営しています。こちらもご覧頂けると嬉しいです。

ここまで読んでいただきましてありがとうございました。

上司は働かない

海外駐在員として働いております。

日本人は私だけの職場なのですが、最近同僚が立て続けに転職して会社を去りました。

送別会で彼らが語ったのは「上司が何もしない。働かない。」という言葉でした。

この発言をとても興味深く聞きました。

なぜなら日本でもよく聞く愚痴の一つが「上司が何もしない。働かない。」というものでした。

国は違えど同じコメントが出てきた事に興味を感じました。

本当に働かないのか

自分自身の経験を元にお話しすると

上司も働いています。

という事になります。

あくまで個人的な経験ではありますが、むしろ上司になって、責任のある立場になればなるほど忙しくなりました。

何が忙しいのか

自分が上司になった際に増えた仕事内容を下記に示します。

• 人事関連業務（部下の業績評価や勤怠管理など）
• 他部門との調整業務（部下の時には仕事がチーム内で完結していたものが、チームもしくは部署を超えて働く事が多くなり、時にハードな交渉を伴う事が増えたため調整に時間を要するようになった）
• 会議が増えた（上司や責任のある立場になると会議が増えます）
• メールが増えた
• 決裁しないといけない案件が増えた（決裁するには情報収集と分析が必要なので、そのための時間が増えた。

これらの作業が増えたため、むしろ従来より忙しくなるデスクに向かう時間はかなり増えました。

なぜ上司は仕事をしていないように見えるのか

上司になったり、責任範囲が広がっていくと管理業務が増えていきます。

管理業務と前述したとおり

• 人事関連業務
• 他部門との調整業務
• 会議参加やファシリテーション
• 決裁しないといけない案件

などです。

一方で資料作成や実務作業に充てられる時間は減っていく事になります。

そうすると部下から見ると

日常業務をしていない　＝　仕事をしていない

と見えてしまうことが多いのです。

部下の場合（上司の業務を理解する必要はあるのか）

結論から申し上げますと「必要あり」だと思います。

理由は

上司の業務をよく理解している部下は、上司からすると大変ありがたく信頼できるからです。

複数名の部下がいる場合「上司の事を理解しない部下」と「理解してくれる部下」がいる場合どちらが気に入られるかは説明するまでもないかと思います。

皆様にとっても自身の事を「理解してくれる」もしくは「理解しようとしてくれる」上司の方がやりがいを感じられると思います。

では、どうやったら上司の業務を理解できるのでしょうか。

もっとも大事な事は「上司に興味をもつ」事です。

興味をもって上司を注意深く観察してみてください。

彼らがどれだけ多くの会議をかかえ、どれだけ多くの案件を処理しているのかがわかってくると思います。

上司の大変さを知る事は皆様にとっても良い影響を及ぼします。

「仕事をしない」と上司に不満をもって働くよりも、「上司だって忙しいのだな」と思いながら仕事をするのではストレスが違ってきます。

「なんで自分ばかり忙しいんだろう」と思いながら仕事をするのはヘルシーな状況ではありません。

上司の場合（どうやったら誤解を解けるのか）

部下に対して自身の仕事がいかに多いのかを説明する必要はありませんし、むしろそんな事をすれば逆効果です。

ただし、部下にあなた自身がどんな人間で、今何に傾注して仕事をしているのか。そのためにどんな苦労があって、どうやって克服しているのか。などは共有していくべきでしょう。

上司部下も人対人の関係です。

あなた自身を知ってもらう事がチーム運営においては重要です。

1対１の個別面談などを通じて部下を話をする機会を増やしていきましょう。

あなたを知ってもらう事で部下はあなたに興味を示し、その結果あなたに対する誤解は解けていきます。

まとめ

「上司は働かない」は本当かどうか考察しました。

個人的には「上司は働いている」と考えます。

多くの場合は「誤解」によって「上司が働かない」というイメージを部下に与えてしまっています。

お互いを深く知っていく事で多くの場合この誤解は解消します。

部下は上司に、上司は部下に興味を持ちお互いを知る事でストレスが少ない環境を構築していきましょう。

少しでも参考になれば幸甚です。

ここまで読んで頂きましてありがとうございました。

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1 on 1、個人面談

最近では個人面談の事を「1 on 1（ワン・オン・ワン）」と呼ぶ事も多く皆様も多くの1on1の機会があるかと思います。

あなたがチームを率いるリーダーであったり、部下との1on1を実施するなどコーチの立場で1on1の機会を有していらっしゃる方も多いかと思います。

本日は「1on1でどうやってコーチングしていいかわからないなぁ」という方向けに、効果的なコーチングの方法、部下やチームに気づきを与える方法をお伝えしたいと思います。

「気づきを与える面談」と「指導」の違い

面談する相手の成熟度によりますが「指導」は時として相手の反感を生む可能性があります。

上司としては相手の事を思っての「指導」であるにも関わらず、「指導」を受けた相手からは、「なんだよ偉そうに。言われなくてもわかってるよ。」なんて反応を生み、

「改善のための提案が受け入れられない」ばかりか「あなたとの関係性に亀裂を生じる」可能性すらあります。

一方で「気づきを与える面談」では、あくまでもあなたは相手が気づくためのサポートをしているだけなので「自身で改善しようとするモチベーションが生まれる」また「気づきを与えてくれたあなたに感謝する」といった効果が期待できます。

しかしながら、私の経験から「気づきを与えるつもりの面談」をしているつもりが、実は「指導」をしている管理職はとても多いのです。

そこで本日は「気づきを与える面談の定型」を皆さまに共有します。

最初は意識してこの「定型」を実践する必要がありますが慣れてくれば意識せずとも面談がスムーズに進みます。ぜひ一読ください。

面談の進め方

それでは早速面談の進め方の解説をしていきたいと思います。

例として、AさんがリードしているプロジェクトXに関して関連部署である開発部門からあなたにクレームが入りました。クレーム内容としては「仕事の依頼がいつも突然で締め切りに追われ通常業務に支障を来している。Aさんを指導してほしい。」という内容です。

このフィードバックを受けてあなたはAさんと1on1を実施します。

1on1の依頼

「プロジェクトXに関して関連部署からのAさんに対するフィードバックをもらっています。いつこの話をするのがAさんにとって良いですか？」

この質問の目的は「Aさん気持ちの準備」と「フィードバックがあるんだな」という心の準備を与えるために重要です。

また、「いつ話をしようか？」という質問は「すぐに」「少なくとも数日内に」という意図があり、大抵あなたが1on1を実施したい相手も（今回の設定ではAさん）もすぐに時間を作ってくれるでしょう。

導入

「今日は時間をくれてありがとうございます。AさんのリードしているプロジェクトＸは重要なプロジェクトであり、上司として何かＡさんをサポートできる事がないかと考えています。また関連部署のフィードバックに対して一緒に取り組む事が我々にとってとても重要だと思い今日は時間をとって頂きました。」

導入で気を付けたいのは本日の1on1の目的が「あなたがAさんをサポートしたいと思っている事」そして「何らかの障害が発生している場合には、それを解決していく事が我々にとって大切である事」の二点をAさんに伝える事です。

決してAさんを責めようとしている訳ではない事を導入できちんと伝えましょう。

状況を伝える

「仕事の依頼には時間的余裕をもって仕事を依頼して欲しい、と開発部門からフィードバックがありました。」

状況を伝える場合にありがちなミスは「状況をきちんと伝えない」事です。

よくあるパターンとしては

「私はそうだとは思っていないんだけどね。こういうのは双方の意見が大事ですからね。でも開発部門から締め切りに関して気を使って欲しい、なんてコメントがあったりするんですね。まぁお互い忙しいですからね。」

などとはっきりせず、よくわからないフィードバックを伝える上司が良くいます（私もそのようなタイプの上司に多く出会いました）。

理由はおそらく「嫌われたくない」など部下に気を遣うがためだと思いますが、遠回りではっきりとしない説明はその後の話の展開が複雑になりますし、部下も釈然としない気持ちになります。

状況を伝える時には感情やあなたの判断を挟まず、簡潔に事実を伝えましょう。

質問

「このフィードバックに関してAさんはどう思いますか？」

状況を伝え終わったら相手の反応を知るために質問をしましょう。なぜならその返答によって次の対応は違ってくるからです。

• 「私自身ももっと早目に業務依頼をしないといけない事には気づいていました。」
• 「以前にもこのフォードバックは直接開発部門から聞きました。ところがこれには理由があるのです。」
• 「正直そのようなフィードバックがあった事に驚きました。」

上記のように状況を伝えても相手の反応は様々であり、状況を伝えただけで、

「ではこれからは早目に開発部門には業務依頼してくださいね。」

と話しを終わらせてしまっては問題の解決は出来ません。

状況に応じた対応が必要となってくるのです。

上記二つ（Aさんには自覚がある、もしくは以前にもこの問題が発生している。）

当然ですが、この場合「なぜ改善がはかられないのか」に関して具体的な議論と対策が必要です。

実際には開発部門に仕事を依頼する前に必要なデータなどが生産部門からいつもギリギリにしか届かず、そのために開発への依頼が遅くなっているかもしれません。

Aさんは今日はじめてこの事実を知った

この場合には、本人に自覚がないためもっと根本的な話をしないといけません。

「なぜ時間の余裕をもった業務依頼が必要だと思いますか」「時間に余裕がない結果どのような事が起こるとおもいますか」

など、さらに詳しい質問をしていく必要があります。

次のステップの提案

「では次のステップとして今日話しさせて頂いた事に関して何らかの進展があったら私に声をかけていただけますか。これは我々にとって大事な案件なのでまたお話する時間があるといいと思います。いかがですか。」

具体的な問題点や次のステップが決まったら次のステップとしての面談の提案を行いましょう。

そしてあなたの提案に対して「いかがですか？」「どうでしょう？」など質問をする事も忘れないようにしましょう。

大抵の場合「はい。ぜひお願いいたします。私から声をかけさせていただきます。」などの返事が得られるでしょう。

この過程の重要性は強制的に思わせず相手の次回面談へのコミットを得る事です。

クロージング

「今日は時間をとってくれてありがとうございます。Aさんからの次のコンタクトを楽しみに待ってますね。」

面談の御礼と次の面談への期待を伝えて面談を終了しましょう。

まとめ

「相手に気づきを与える効果的な1on1の方法」に関して紹介しました。

上記のステップを最初は意識して行う必要がありますが、回数を重ねるにつれて自然と上記のプロセスで面談が上達してきます。

最初のうちは大変ですが意識して取り組んでみてください。

ここまで読んで頂きましてありがとうございました。

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人気・人望のない上司

人望のない上司という人たちがどこの会社にも存在しています。上司となりチームを率いる以前、彼・彼女は個人として組織やチームに成功をもたらす有望な存在でした。

ところが上司としてチームを率いる事になった途端結果を出せなくなります。

その一因として考えられるのが、その上司に「人望がない」からです。

人気・人望のない上司はチームのモチベーションを下げてしまい、結果としてよい結果を導く事ができません。特に比較的短期に結果を出さねばならないプロジェクトをリードする場合には人気・人望がないリーダーは結果を出す事が厳しくなってしまいます。

人気・人望のない上司の特徴

こういった上司には共通する特徴があります。

• Why? Becuaseを説明していない、できない、時間をかけない
• 自分の成功、もしくはプロジェクトの成功のみ考え部下やチームに興味をもたない

ひとつ目の特徴に関しては別途ブログにて解説していますので今回は2つ目の特徴

「自分の成功、もしくはプロジェクトの成功のみ考え部下やチームに興味をもたない」

について考えてみたいと思います。

上司が部下に与える事ができる最大のものは？

部下にとって上司から与えられて最もうれしいのは

「昇進」「昇給」

など部下の人生の豊かさに直結する褒章です。

自分を昇進させてくれた上司には必ずといっていい程恩義を感じるものです。

上司からしても部下の努力に報いる最大の方法がこの「昇進」「昇給」の機会を与える事に間違いありません。

ところが上司が「昇進」「昇給」で報いてあげる事ができる部下はほんの一握りにすぎません。

殆どの部下は「現状維持」の状況で次の期間も上司と共に仕事をしていく事になるわけです。

無関心という毒

このように殆どの部下にとっては「昇進」「昇給」という褒章がないまま仕事を継続していく事になります。

上司と部下の関係だけでなく人間関係には当然ながらGive and Takeが必要です。

上司・部下間にはこのGive and Takeが発生しにくい事が多く部下が上司に不満を抱く原因の一つとなります。

さらに上司にとって避けるべき状況は「部下に対する無関心」という態度です。

もし、あなたが部下に無関心で部下がチームにどんな貢献をしているかさえわからない状況であったとすると、それはあなたにとって致命傷となりかねません。

部下の事をどのくらい知っていますか？

「いやいや、部下がどんな仕事してるかくらい知ってるよ」と反論が多いのですが、問題は

「どのくらい知っているのか」なのです。

What, Howばかり指示する上司（何を、どうやってやるかを細かく指示）は、頼んだ仕事に関して詳細につかんでいるかもしれません。

しかし、部下からするとあなたが依頼した仕事以外にも縁の下の力持ち的な仕事や、関連部署との交渉に多くの時間をかけて仕事がスムーズに進むように尽力してくれているかもしれません。

これらの事に気づいているかがとても大事ですし、関心・興味をもって気づかねばなりません。

さもなければ部下の不満がたちまちあなたに募り、「やる気をなくす」もしくは、

これは避けたいシナリオですが「あなたを失墜させる」事を企むリスクさえ発生します。

部下を知るための方法

部下に興味・関心をもち部下を知るためには多くの方法があります。あなたはこれらの事を実践する必要があります。

• 部下と定期的な（可能なら週に1回）個人面談を実施する
• 気づかない貢献を知るために関連部署のメンバーに部下に対する定期的なフィードバックを得る
• たまにはお茶でも飲んで世間話をする

特にあなたが気が付かない部下の貢献を知るには、部下が仕事で関係している関連部署のメンバーに定期的なフィードバックをもらう事をお勧めします。

その過程で、「こんな事もやっていたのか。」「こういった観点で彼・彼女は関連部署から感謝されているんだ。」という事を知る事ができます。

知った情報は個人面談で「こんな事にも貢献してくれていたんだね。ありがとう。」と必ず感謝の意を伝えましょう。

部下からすると「上司は私の努力を見てくれている」という安心感と嬉しさを感じ、そしてあなたに対する信頼につながります。

部下との懇親を深めるために頻繁に飲みに行く上司もいるかと思いますが、個人的には「必要ない」かなと思っています。年に１，２回も夜の時間で飲みに行くのは渾身を深めるために良いかと思いますが、あまりに頻繁に飲みに行くのはあまり賛同できません。

一方で会社のカフェコーナーで偶然に一緒になったりした際に５分でもいいので世間話をするようにした方が効果が高いと思います。少し時間が空いたら会話を求めてチーム員を探してみてもいいでしょう。

リーダーは忙しいのが当然ですが、こういった時間を惜しんではいけません。

積極的にコミュニケーションをとっていくようにしましょう。

まとめ

本日は部下の人気・人望を得る方法に関して紹介しました。

一点だけ注意点を追記しておきます。

決して「わざとらしくならない。」ように気を付けてください。

中には上記の事をやっているのに、なんだか恩着せがましい人やわざとらしい人がいます。

そういった場合に部下は、「利用されているのかな？」と疑心暗鬼になる可能性があります。

上司であるあなたやチームの成功は部下の成功だと考えれば自ずと部下にも興味をもち感謝の気持ちが湧くはずです。

「ここまでやってあげてるんだよ。」とわざとらしい雰囲気が出ないように気を付けましょう。

ここまで読んで頂きましてありがとうございました。

プロジェクトを成功に導く人とそうでない人

あなたが担当しているプロジェクトやタスクは上手くいっていますか？

予定された期日までにプロジェクトメンバーやチームメンバーを率いて結果を出す事が出来ていますか？

常に結果を出す人がいる一方で、なかなか成功出来ない人もいます。

この違いは何なのでしょうか。

プロジェクトを成功に導く事が出来ないリーダーのパターン

プロジェクトを成功に導く事ができないリーダーの典型的な例を紹介します。

Aさんは新製品Xの開発を担当するプロジェクトリーダーに任命されました。

新製品の発売までちょうど１年、プロジェクトメンバー５名に下記の事をしました。

• 週単位で「達成すべき事」をガントチャートを使ってメンバーに依頼
• 細かな「やり方」も丁寧に支持

さて一か月後に進捗確認の会議です。

Aさんは愕然とします。「達成すべき事」を「やり方」まで説明して指示したのに５名中４名が達成すべき事を達成できず、早くもプロジェクトの進捗に大きな遅れが発生しました。

「こんなに細かに説明したのに何が悪かったんだ？」Aさんは頭を抱えます。

「メンバーが悪かったのか？メンバーを変えればいいのか」などと考えますが、

答えは、Aさんに欠けている事があるためなのです。

Why? の問いにBecauseで答えたか？

すでにお気づきかと思いますがAさんには

「なぜそれをやらねばならないの？」という潜在的に誰もが感じる問いに対する

「なぜなら」という説明が欠けていたのです。

Aさん自身は「やり方まで丁寧に教えたのに」と考えるかもしれませんが、多くの人にとって

「どうやるか」つまり「How」はお節介でしかないのです。

最も時間をかけてやるべき事

プロジェクトをリードする立場のAさんがやるべきだった事は

ガントチャートをつくったり、工程を管理したり、何をやるべきか（お節介にやり方まで加えて）を伝える事よりも

「なぜそれをやらねばならないか」

を伝える事だったのです。

工程管理をするのが「マネージャー」だとすれば

「リーダー」がやるべき事はメンバーが自主的に行動を起こすために「なぜ」を伝える事となります。

ひと昔前には「マネージャー」が主流だった

ひと昔前まで、筆者が社会人として仕事をはじめた頃は、

「いいか、これをやれ。」「こうやってやるんだ、よく見とけ」

と、まさに「何を」「どうやるか」だけを伝える上司が多い時代でした。

しかし当時はそれでもプロジェクトが成功したのです。

なぜなら当時は今に比べれば遥かに変化の少ない、もしくは変化の頻度やスピードが現代より緩やかであったため

「過去の成功例を踏襲する事で成功を再現できる」そんな時代だったのです。

ところが現代社会は、IT技術の目覚ましい発展などのテクノロジーの発展に加え、コロナの流行、政治的・経済的な不透明さなどが原因で過去の成功を真似しても成功を再現できない時代となってしまいました。

真似しても成功出来ないだけではなく、成功のために「過去の成功を捨てる」必要すらある時代に我々は生きています。

このような時代に「何を」「どうやる」、WhatとHowだけを伝えるような上司では仕事やプロジェクトを成功に導く事が出来ないのです。

リーダーを目指す

このような時代に求められているのは「なぜこれをやらねばならないのか」を伝える事が出来る人材なのです。

誰もが伝えていると自身では思っていますが、皆さまの上司を振り返った時に、納得する「なぜ」を伝えてくれた上司もいれば、「なぜだろう」と思いながらついていった上司もいたはずです。

我々は「なぜ」を伝える事が出来る上司、「リーダー」を目指すべきです。

それでもWhy? Becuaseが伝わらない時には？

それでも伝わらないと感じる事があるかもしれません。

しかしここで考えて頂きたいのは

「伝わらないのは伝える側の責任」という事実です。

チームや相手に伝わらないのはあなたに責任があります。

「なぜ伝わらないのか？」「どうやったら伝わるのか？」

この問いに向き合い、そして伝わるまで時間をかけるべきです。

あせって「なに」を「どうやって」ではなく、「なぜ」を伝えましょう。

現代におけるマネージャーの重要性

巷には今まで私が書いてきたような理論をもとに、「マネージャー」と「リーダー」を切り分けるべきだ、という組織も存在します。

つまり、人事上の上司とマネージャー別に設定するというマトリックス組織です。

業務上の進捗管理、いわゆる「マネジメント」をする人は人事上での上司とせず、個々の自主性を発揮するために「リーダー」を業務上とは別におくという、縦・横のマトリックス組織が存在します。

これは個人的な考え方ですが、この発想には「マネジメント」が良くないという発想が含まれていると思いますが、この発想には賛成する事を躊躇します。

なぜなら、プロジェクトや仕事を成功させるためには「リーダシップ」と「マネジメント」を切り離すべきではないと考えるからです。

結局のところ、

リーダーシップに欠けた（「なぜ」が説明できない）マネージャー（「何」を「どのように」を指示）もマネジメントに欠けたリーダーも両方成功しないのでないかと考えるからです。

このような時代だからこそ両方兼ね備えたリーダーを目指すべきです。

まとめ

あなたの仕事やプロジェクトが成功しない理由として考えられる「Why?」に対する「Because」を説明する事の重要性について記載させて頂きました。

組織論やリーダーシップ論は学問としても研究としても継続して続けられ、いまだ「これが完璧な答え」というものは見つかっていないのではないかと思います。

それは、いわゆるPEST(Politics, Economics, Society, Technology) の変化が激しい現在では答えになりそうなものが出ても次々と新たな修正の必要性に迫られるからではないかと思います。

しかし、どんな組織においても今やるべき事の一つとして間違いない普遍ルールとして

「Why?」に対する「Because」を説明する事の重要性について記載させて頂きました。

ここまで読んで頂きましてありがとうございました。

交渉が上手くいかない、相手を説得できない

仕事を進める上で相手を説得したり交渉したりする事は必須です。

こういった説得・交渉が上手い人は仕事を次々と成功させていきますし、当然より多くの責任あるポジションにつく機会に恵まれる事が出来ます。

では説得・交渉力が高い人とはどんな人なのでしょうか。

「社交的で誰とでも打ち解けれる人でないとダメなのかなぁ。」「明るくて気さくな性格でないと難しいのかなぁ」など多くの疑問がわいてきます。

しかし安心してください。

例え社交的でなくてもこれから説明するCialdiniの普遍ルールを実践すれば説得・交渉が格段と上手くいきます。

では解説して行きます。

Cialdiniとは

「影響力」という言葉をグーグルで検索すると、さまざまな辞書の定義が表示され、すぐに心理学教授ロバート・チャルディーニのリンクにたどりつくでしょう。彼は、説得の心理学における世界有数の思想家として有名です。

チャルディーニは、「人間の脳が納得するように仕組まれた説得力のある議論とは何か」と考え、名著『Influence』の中でそれを列挙しています。説得の心理学』の中で列挙し、「普遍的ルール」と呼んでいます。

Robert Cialdini - Wikipedia

en.wikipedia.org

8つの普遍的ルール

では早速８つの普遍的ルールを解説して行きましょう。

これらのルールは説得・交渉が上手くいかなかった時には振り返りとして、これから説得・交渉する際には準備として覚えておくと有用なツールとなります。

Because

「なぜなら」

例：プロジェクトの継続には追加で1,000万円が必要です。なぜなら競合品の参入によって我々のプロジェクトのスコープが広がり新規の市場調査およびプロトタイプの作成が必要となったからです。

誰もが説得・交渉において使っているこのBecauseですが、説得・交渉が上手くいかなかった原因はその「なぜなら」の論点が明確さを失っている、もしくはロジックに欠けている可能性があります。

Becauseを正確に伝える事が出来ているかを確認しましょう。

Contrast

「比較してみると」、「比べてみると」

例：前回のプロジェクトのスコープは１製品の販売企画で、その際にプロジェクトメンバーは３人アサインして頂きました。一方で今回は同時に３製品の販売企画をします。現在のプロジェクトメンバー３人では納期に間に合わない可能性が高いので追加で２名のプロジェクトメンバーのアサインをお願いいたします。

具体的に比較する対象と定量的で比較可能なデータがある場合にこのルールの活用は効果的です。試してみてください。

Reciprocation

Give & Take

あまり馴染みのない英語かもしれません。下記に英英辞典での意味を記載しておきます。

reciprocation

1. the fact of feeling or behaving towards someone else in the same way as they…

dictionary.cambridge.org

the fact of feeling or behaving towards someone else in the same way as they feel or behave towards you:

例：貴部署で製品Xの消費者調査を担当していただけませんか？もし担当して頂けるならメンバーを１人貴部署へ貸し出します。

上記３つのルールを使っても説得・交渉が上手くいかない場合にはこのReciprocationを検討してみましょう。

Consistency

一貫性

例：今までの全ての製品で発売前の消費者調査は実施してきました。今回の製品Ｘでも発売前消費者調査は必要だと考えます。

交渉において一貫性を保つ事、そして一貫性を主張する事は論理構築において大きな武器となりまます。過去の成功事例などを振り返りconsistencyを主張できるファクトがないか確認してみましょう。

Social Proof

社会的証明

日本語に訳しにくかったのですが言葉通り社会的な証拠の事です。

例：ライバルのAスーパーがやっているSNSでの広告が公表です。我々も導入しませんか？

注意点としてはDouble sward（諸刃の剣）となりうる可能性があります。

世の中がやっていない新規性を求められるような案件や上司に対して汎用すると逆効果になる事もあるので注意が必要です。

Liking

共感、同調

例：（相手の言葉を真似して使う）「今まさにAさんから”社会的責任”というご指摘を頂きました。まさに私が言いたかったのもこの”社会的責任”なのです。」

自分と似た考えやフィロソフィーを持っている人や、同じような趣味を持っている人を好きになる・そして同意したくなる傾向をいかに活用するかです。

「同じ野球チームのファンだった。」という理由で契約が取れる、なんて漫画なんかで見たことがあるかもしれません。

同じような考えや趣味があれば活用しましょう。

なければ説得・交渉すべき相手がよく使う言葉を会議やメールで真似して使う事で相手のガードが低くなる事があります。

Scarcity

希少性

物質的に残りが少ない場合もあれば時間的な猶予がない場合もあります。

例：競合が新たにX市場との取引を成立させました。我々が求めている原材料を輸入すべき市場としては、もうYしか残っていません。

かなり強力な交渉手段となりますが、頻繁には使えません。そうなる前になぜ手を打たなかったんだとなりかねませんので注意してください。

またあまり希少性がないにも関わらず大げさに希少性を訴えて“オオカミ少年”のようにならない注意も必要です。

Authority

権威

例：メイン取引先の社長からの直々の製品開発依頼ですが検討いただけますか？

これも協力なルールですがむやみやたらと使用すべきではないかもしれません。

ただし、権威や決定権の強い人物や組織からの依頼である場合にはこのルールは協力に作用します。

８つのルールに優先順位はあるのか？

答えは「人によって優先順位は異なる」という事になります。

実際に私もチームでこれら８つの項目でそれぞれが優先している事を１～８番目まで順番に列記してもらいました（それぞれの答えがわからないように）。

解答結果を見るとチームメンバー約10名のうち誰一人として同じ優先順位を付けた人はいませんでした。

それぞれの立場やキャラクターによって優先しているルールは異なっていますし、実際に汎用しているルールも違うという結果でした。

まとめ

上記に記載したとおり８つのルールには優先順位はありません。

重要な事は状況やあなたの性格によって多少の強弱はあるとしても、バランスよく８つのルールを活用する事が重要です。

AuthorityとScarcityばかり主張していては、結果が出たとしても環境要因が強くあなたの努力による成功ではないとみなされるかもしれません。

Likingばかり使っているとご機嫌取りのように勘違いされる可能性もあるでしょう。

重要なのはバランスよく８つのルールを活用し、説得・交渉が上手くいかない時に、何か足りない・活用できていないルールがないか確認する事です。

８つのルールの詳細に関しては今後のブログで紹介して行きたいと思います。

ここまで読んで頂きましてありがとうございました。

他者と関わっていく以上時には誤解が生じたり、もしくは業務上の利害関係によって、あなたに対するクレームや苦情を訴えられる事があるかもしれません。

本日はそのような苦情に対応する５つの方法をお伝えします。

業務上での苦情・クレームの原因とは

業務上での苦情やクレームは殆どの場合誤解や偏った情報によって発生します。

例えばAさんは会議のプレゼンで質問された際に返答ができませんでした。後ほど知ったのですが他の同僚は知っていた内容をAさんだけが知らなかったようです。そこでAさんはあなたに詰め寄ります。

「なぜ私に情報を与えてくれなかったのですか？」「私に恥をかかせようと思ったのですか？」

苦情・クレームに適切な対応ができないとどうなる

もしもあなたに対する苦情やクレームにあなたが対応出来なかったとしたら、あなたとAさんに間には大きな溝が生まれてしまいます。

これは今後仕事をしていく上で障害になるだけでなく、Aさんはことあるごとにあなたに対するクレーム・苦情、そしてあなたの評判を貶めるような話を同僚に言いまわるかもしれません。

どんな小さなクレーム・苦情であっても軽視してはいけない理由がここにあります。

苦情・クレームに対応する５つの方法

ではどのように苦情・クレームに対応していくべきでしょうか。

早速紹介していきます。

Listen

まずは聞き手に徹しましょう。決して話を遮ってはいけません。

下記の項目に注意しながら相手の話に傾聴しましょう。

• オープンな気持ちで話を聞く
• 話をきちんと最後まで聞く
• 話している内容を理解しようと努力する
• 大事なコメントには相槌をうったり、その言葉をあなたの口で再現する（リフレーズ）

ありがちなのは最後まで話を聞かずに反論を開始してしまうミスです。

私も感情的な相手に対して感情的に「ちょっと待って」と強く制したのちに反論をしてしまう事が過去にありましたが、これでは決して問題は解決できません。

Empathy

次にあなたがすべきは「共感」する事です。

同情ではありません。同情したり、そのような素振りを見せてしまうと相手は益々感情的になってしまいます。

先ほどのAさんの例で説明します。

「恥をかかせようとおもったのですか？」というAさんのコメントに対して

「恥をかかされたと思ったのですね。（かわいそうに）それは失礼しました。」

などと返答するとさらにAさんは

「馬鹿にしているんですか」と感情をあらわにするでしょう。

ここで大事な事はあなた自身がAさんだったらどう思うかという事を想像し、そしてその感情に共感を示す事です。

「確かに私がAさんの立場でも恥をかかされたと思うでしょう。それは私だったとしても耐えられません。」

と相手の立場に共感して一旦受け止めます。

Ask

話を最後まで聞き共感を示したら次に質問する事で事実を確認していきます。誤解がある場合にはここで解消します。

「少し質問しても良いでしょうか。なぜAさんは自分だけが情報を得ていないを思ったのですか？」

と直接的に聞いてみましょう。

「プレゼンのあとにBさんがやってきてこう言ったのです。Aさん質問に答えられず大変だったね。でもあの質問に対する解答ってみんな知ってたんじゃないの？聞いてなかった？」

「それでCさんにも聞いてみたところ、Cさんも知っていると教えてくれました。」

「つまりあなたは私にだけ情報を伝えていなかった。」

こういった解答が戻ってきたら、さらに詳しく聞いていきましょう。

「BさんやCさんは、具体的にどの情報を知っていると言っていましたか？」

「BさんやCさんは誰からいつ情報を聞いたと言っていましたか？」

など具体的に質問をしていきましょう。

そうすると事実としては

Aさんのいう情報というのはあなた自身も知りえないもので、BさんとCさんは憶測でAさんに間違った情報を伝えたなどと

誤解がある事がわかってきます。

上述しましたが、業務上の苦情・クレームは小さな誤解から発生します。

そしてそれを放置すると取り返しのつかない亀裂・軋轢を生むリスクをはらんでいます。

補足：苦情を露わにしないタイプへの対応

Aさんのように直接あなたに苦情を訴えてくる人ばかりではありません。中には何故かとげとげしい対応をしてきたり、今までと違う対応であなたに苦情を遠回しに伝えてくる人もいます。

私自身の経験から日本人は特にこのタイプが多く注意が必要です。

このようないつもを違った対応を示す同僚がいたら下記のように質問してみましょう。

一般的な質問

「最近調子はどうですか？」などと質問すると、その際に「いいわけないでしょ。」などと感情を吐露される事があります。一旦感情を掴めばこっちのものです。上記のように対応していきましょう。何か

「困っている事がありますか」

「何が不満なのですか？」のような直接的な聞き方は挑戦的に受け止められますので、一般論として「困っている事がありますか？」などと聞いてみましょう。この場合も感情を吐露してくれる可能性があります。

Confirm

誤解が解けたらここでその事を確認します。

その際に有効なのは相手の言葉に近い言葉で再確認する事です。

これはLikingというテクニックなのですが、一般的に人間は同じような言葉やしぐさをする人を信用しやすい傾向があります。Likingというのはこの人間の特性を活用して相手の同意レベルを上げる方法です。

「なるほど。ではプレゼンの場での解答はリーダーであるあなたさえ知り得なかったもので、BさんやCさんはきっと違う情報の事と誤解されたんですね。」

「おそらくAさんのいうとおり、プレゼンでの解答は私も知り得なかったし、BさんやCさんはきっと違う情報を勘違いしたんじゃないかな。」

Suggestion

苦情・クレームに対する誤解が解けたら次に行うのは「根本的な問題解決」です。

Aさんの例の場合には、「質問に回答できなかった」という根本問題が依然存在しています。

そこであなたがやるべき事はAさんと一緒に問題解決を行うための提案を行う事です。

ここまで出来ると、苦情・クレームを訴えた相手はあなたに感謝し信頼関係が生まれます。

「ところで、まだ質問に対する回答が出来てませんね。どうでしょう。明日時間をつくって一緒にどうやって回答するための資料をまとめるか話しませんか？」

まとめ

今回は苦情・クレームを訴えてきた相手に上手に対応する５つの方法をお伝えしました。

私自身、誤解を軽んじたために後々大きな問題に発生する事例を経験しました。

そこで学んだのが今回お伝えした「どうやって苦情・クレームに上手に対応するか」そして、さらに言えば「感情を吐露してくれた相手との距離をグッと近づけるにはどうしたらいいか」という事です。

上記方法を実践する事で私自身多くの仲間に恵まれ成功を収めてきました。

ぜひ皆様にも実践して頂きたく共有させて頂きました。

ここまで読んで頂きまして誠にありがとうございました。

筆者紹介

あなたのチームには年上部下がいますか？

年上部下は接しにくいと考えていませんか？

または、年上部下との関係においてギクシャクとしていませんか？

本来年上部下はあなたの最良の相棒となってくれる存在なのです。

私は課長、部長代理、部長として10年以上チームを率いている経験があります。色んなチームメートと仕事をしてきました。個人的には年上部下程私をそしてチームを助けてくれる存在はいないと考えています。

実際一緒に仕事をさせていただいた年上部下はチームを支える精神的支柱として、私にとってそしてチームにとって欠かせない存在でした。

もしもあなたが年上部下との関係性において悩んでいるのであれば、あなた自身に問題があるかもしれません。

明日から年上部下との接し方を変えてみませんか？

年上部下へのご法度

年上部下に対しては禁忌な接し方があります。思い当たる節がないか考えてみてください。

• 過度に気を遣う
• 高圧的に接する
• 避ける
• 業務のHow（どうやって）の部分に過度に介入する

なぜご法度なのか考えていきましょう。

過度に気を遣う

年上部下をRespect（尊重）する事は大事です。しかしながら過度に気を使い過ぎてはいけません。あなたが年上部下に気を使っているように、年上部下も年下上司であるあなたに気を使っているのです。日本人は特に気を使いすぎる事が多いように感じます。Respectを失ってはいけませんが、適度な親しみやすさは必要です。そうでなければ年上部下はあなたになかなか心を開いてくれないでしょう。上司であるあなたが年上部下に自ら心を開いて人間関係を作っていく事は、上司であるあなたの責任なのです。

高圧的に接する

稀に上下関係をはっきりとさせたいという気持ちから高圧的に接する方もいます。直接的でないにしても間接的に高圧的な態度をとる人もいます。

結果は最悪です。

いったん恨みを持たれると年上部下はあなたのチームから異動になったとしても、ずっとあなたの事をお周りにはよく言わないでしょう。これはあなたにとって将来的にも負の遺産になる可能性があります。

今後のあなたのキャリアを考えた場合、Reputation management（自身に対する評判や評価を管理しより良い評判・評価を作りだす）はとても大事です。

自身の評判や評価はあなた自身が作っていかないといけません。

以前は働いていた企業で副社長と会食の機会がありましてその際にその方が何を大事に社会人生活を送ってきたのかを質問させて頂きました。

答えは、Reputation Managementでした。

高圧的な態度で接する事であなたの評判は下がってしまいます。

これは避けねばなりません。

年上部下への接し方

逆に推奨される年上部下との付き合い方は下記となります。

• 年上部下の強みを把握し尊重する
• 任せる業務(介入は最小限にする業務)を決める。権限移譲を積極的に行う
• 積極的にコミュニケーションをはかる
• マネジメントやシニアマネージャーに対する年上部下の露出を高める

それでは詳細を確認していきましょう。

年上部下の強みを把握し尊重する

全てをもっている人は存在しませんが、誰かが何かの強みをもっています。

あなたのチームの年上部下も何らかの強みをもっているはずです。

まずは年上部下が持っている強みを把握しましょう。もしかすると何も強みがないように感じられる年上部下だとしても、ハードスキルではなくソフトスキル（コミュニケーション能力など）で優れた能力を持っている事もあります。

年上部下の強みを把握したら、その強みを認め尊重しましょう。

任せる業務を決める。権限移譲を行う

強みを把握し尊重したら、その業務に関してはHowの部分にはあまり介入せず、結果をフォローしながら積極的に権限移譲していきましょう。

年上部下は任せてもらった事でモチベーションを感じて結果を出してくれます。

大事なのは、強みと権限委譲する業務の一致です。つまり年上部下の強みを任せるという事です。
さもなければ新たな仕事への柔軟性に欠ける年上部下の場合、結果も出せず、かつその過程でフラストレーションをためてしまう可能性があります。

積極的にコミュニケーションをはかる

過度に気をつかう、高圧的な態度で接する事がいかに危険なのかに関しては説明をしました。

むしろ年上部下にすべきは積極的なコミュニケーションです。

１－１（1対1での会議）の機会を定期的に作って、コミュニケーションをとっていきましょう。

趣味の話や最近の出来事などなんでもいいのです。

とにかくコミュニケーションを密にしてください。

信頼関係の第一歩はコミュニケーションです。

マネジメントやシニアマネージャーに対する年上部下の露出を高める

あなたにとって良い上司とはどんな上司だったかを思い返してください。

仕事を教えてくれたりあなたの成長を助けてくれる上司はあなたにとって良い上司だったでしょう。

そして、あなたを昇進させてくれた上司はあなたにとって最も良い上司の一人であっただろうと思います。誰もが自分を昇進させてくれる上司に悪い気はもちません。

年上部下をはじめ、あなたの部下を次々と昇進させてあげる事が出来ればあなたは最高の上司になれるでしょう。

とは言え、決してそんな事は出来ないのです。

昇進させる事が出来る部下の数は決まっています。そしてその対象が年上部下になるとは限りません。

昇進させてあげれなくても出来ることはあります。

それは、シニアマネージャーレベルの高位管理職への露出を高めてあげる事です。

もしもあなたの年上部下が高位管理職への露出を与えるに値するのであれば、大事な会議でプレゼンの機会を与えるなど露出を高める事を検討してみてはいかがでしょうか。

どうやったら年上部下があなたの右腕になってくれるのか

「年上部下への接し方」で述べた行動をとっていく事で、年上部下はあなたに心を開き、あなたに信頼を寄せるようになってきます。積極的にこれらの行動を行ってください。

積極的なコミュニケーション、強みの把握・尊重、あなたが年上部下に期待する事の明確化、権限移譲、小さな成功に気づきその都度感謝の意を示す。

そうする事で年上部下はあなたの右腕になってくれるでしょう。

年上部下が右腕になってくれると実際のチーム運営がとてもスムーズに行くようになります。

• チームの精神的支柱となって若手の相談役になってくれる
  （上司には相談出来なくても先輩には相談出来る事もあるものです。）
• 若手の相談内容を密告ではなく適切なフィードバックとして共有してくれる
• 他部署との交渉において年上である事で交渉が上手くいくケースもある
  （若手よりもベテランの方が交渉において優位なケースがあるかと思います）
• あなた自身の相談にのってくれるようになる。

ぜひあなたの年上部下があなたの右腕となってくれるように継続して努力していきましょう。

付録：年下上司との接し方

年下上司との付き合い方を簡単に紹介します。

しかしここまで読んで頂いて、そしてあなたが年上部下を持つ立場にあるのであればどうすればいいのかもうおわかりだと思います。

あなたの年下上司はあなたが年上部下に感じる事を感じているのです。

つまりあなたが年上上司に行うべき事をあなたが自ら能動的に行う事で、年下上司のあなたへの評価は上昇するのです。

積極的に年下上司を助けていけるように下記を実践しましょう。

• 自分の強み・専門性を共有し、その分野に関しては上司に任せてもらえるくらいの努力と結果をだす。
• 上記の自分の強みの分野に関しては、若手の育成においても上司をサポートする。
• 上司とのコミュニケーションを密にする。

ぜひ、年下部下の右腕になれるように努力しましょう。

まとめ

年上であろうと年下であろうと部下との接し方のコツは一緒です。

しかしながら年上部下に関しては、誤解が生まれやすく丁寧なコミュニケーションを心がける必要があります。

あなたから心を開いてコミュニケーションをとり、チーム運営におけるパートナーとなってもらいましょう。

再度お伝えしますが、「年上部下はあなたの最強の右腕」です。

ここまで読んで頂きましてありがとうございました。

コメントいただけますと幸甚です。